2018/09/06 | 來源：《品牌紅木》雜志
[摘要]目前，核心員工的頻繁流失已成為紅木家具行業的一個普遍問題，本文以G公司為例來談談紅木家具企業防止核心員工流失的技巧與策略，期望給業內人士帶來啟示。
紅木家具企業怎樣防止核心員工流失
近兩年，受到經濟下行壓力加大、原材料成本上升的影響，紅木家具行業發展面臨著諸多隱憂。新一輪的市場洗牌大幕已經拉開，紅木家具企業之間的競爭也越來越激烈，而激烈的競爭直接加劇了各大企業對核心員工的爭奪。
核心員工作為紅木家具企業發展壯大的原動力和生命線，其稀缺性和難以替代性越來越受業內關注，許多企業不惜用高職位、高薪酬和出國深造作為優厚條件來吸引競爭對手的核心員工，使得多數企業對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已成為紅木家具行業的一個普遍問題，本文以G公司為例來談談紅木家具企業防止核心員工流失的技巧與策略，期望給業內人士帶來啟示。
核心員工流失的原因
對紅木家具企業而言，核心員工大體可以分為兩類：第一類是管理型人才，他們是企業整體或者部門的決策者，例如生產部經理、銷售部經理、采購部經理等；第二類是高級技術人才，包括產品研發高級設計師、高級財務人員等。
核心員工流失，可以說是每個紅木家具企業多多少少會碰到的問題，其實適當的人員流動可以為企業注入新鮮血液，增強企業活力，而流失率一旦超過一定限度，特別是核心員工在短期內大量離職，就會給企業帶來嚴重影響，從導致凝聚力下降、人力成本大幅提升、部門工作安排受阻等，使員工產生消極情緒。
G公司是一家專注于高級仿古紅木家具研發生產的專業型企業，公司發展背靠著大型企業集團，經營業績中規中矩。但據統計，該公司2015年-2017年核心員工的流失率分別為19.6%、20.7%、22.3%，而紅木家具行業普遍的員工流失率為15%，所以G公司核心員工流失率遠超過行業平均水平，說明企業在人力資源管理上存在很大問題。
為了弄清楚核心員工的流失原因，在G公司人力資源部總監的幫助下，筆者對2015年~2017年，連同2018年1月~6月所有已離職核心員工的訪談記錄進行了收集整理，得出G公司核心員工離職的主要原因，包括以下幾點：福利形式單調乏味、工作壓力大加班頻繁、晉升及發展機會有限、績效考核方式不合理、激勵方式缺乏激勵性。
另一方面，筆者對仍在職的核心員工進行了采訪，進一步了解員工對G公司的整體感受以及他們對昔日同事選擇離職的看法，目的是為了從不同視角來透析導致核心員工離職的復雜心理因素和企業因素，訪談結果如下：通過以上5位核心員工的反饋信息，可以看出他們對離職問題的看法與已離職核心員工的原因基本相同，這就說明核心員工對企業管理、對工作本身、對自我發展的訴求基本相同，如果G公司不能重視他們所關注的重點，那么目前尚在職的核心員工最終也會選擇離職，成為企業無法挽回的痛。
防止核心員工流失的技巧與策略
企業之間的競爭說到底就是人才的競爭，G公司的高層管理者天真地認為只要有高薪，就會有源源不斷的人才流入，因為這種短視的想法，管理層只會用人而不會留人，斷送了一些核心員工在公司的前程。具體的改進技巧與策略如下：
·完善福利形式
在福利的多樣化方面，世界許多知名公司都可以作為學習的對象。譬如，微軟為員工提供兒童教育和保育的福利，還為員工提供衣服干洗和物品郵遞費；惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，可以優先處理甚至一天不上班，另外，員工如因加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐；寶潔為員工提供醫療福利，員工只需支付小部分的門診費和極少的住院費用，所有因公出差的員工均有全球差旅意外保險，在發生人身意外死亡的情況下，公司賠償員工直系親屬3倍的年薪。
“其實我們這些核心員工更認同福利而不僅僅是高薪，我是希望在公司能得到長期發展的，希望公司把我們當做家人，我才能為其無私奉獻，高薪給不了我家的感覺，而人性化的福利才會讓我感覺家的包容與溫暖?！盙公司的采購部經理谷先生如是說道。高薪是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利才能真正反映企業對員工的長期承諾，深得人心的福利遠比高薪更能有效地激勵員工。
為了增強福利對核心員工的吸引力，G公司需要對現有單一的福利項目進行豐富和完善，建議可以采取“自助餐式”的福利計劃，向核心員工提供一個可供選擇的福利項目清單，允許他們在規定的時間和金額內，根據自己的需要和偏好自行選擇組合方式，并保證每隔半年或一年可以重新選擇一次，以滿足他們不斷變化的需求。這份福利項目清單可以包含員工帶薪旅游假、免費公寓、貸款或住房補貼、交通及伙食補貼、職務補貼、配發筆記本電腦、外省員工探親假、帶薪培訓或學習補貼、報刊訂閱補貼、股票優先購置權、補充醫療保險、節日實物分配、家庭特困補助、全套健康體檢、差旅保險、子女教育費、生活費補助等多種形式，核心員工可以按照規定，根據自己的入職年限和職務大小，自行搭配個性化的福利菜單，從而滿足個人對福利的要求，提升對公司的滿意度和忠誠度。
·完善激勵制度
“我們公司的激勵手段太落后了，這都什么年代了還搞老一套，在大會上頒發的獎狀，這就好比大躍進時期，農民都挨餓受不了了，光給精神鼓勵有什么用！”
從陳先生激動的語調可以看出，G公司目前對核心員工的激勵形式過于單一，激勵效果太弱。為了鼓勵核心員工發揮優勢，留在公司創造更多價值，G公司需要根據自身實際情況，建立有吸引力的核心員工激勵制度，讓更多的員工體會到優秀業績可以換來更多獎勵，而更多的獎勵會帶給自己更大的滿足，從而找到努力工作的目標。
首先，必須實行物質激勵。物質激勵是最普遍、最奏效的一種激勵方式，對于大多數核心員工來說，提高工作積極性的最佳辦法就是增加經濟性報酬，比如發放獎金、提高福利待遇、發放購物卡、發放實物、適當持股等，這些都可以增加核心員工的物質利益，成為薪酬以外的補充收入，讓他們更滿意。
可能有人會疑慮，增加物質激勵勢必會增加人力成本，但是我們要了解到G公司核心員工的薪酬水平在該地區同業中是最高的，高薪可能會把優秀人才吸引進來，但高薪絕對無法阻止優秀人才離職，絕對無法感化員工的心。只有完善的福利制度、激勵制度才能潛移默化地讓員工感到家的溫暖，贏得員工的“芳心”，這是一種情感和信任，不單單是錢的問題?？偟膩碚f，光講錢和光講感情都是不妥的，凡事一定要平衡，G公司目前給核心員工的薪酬過高，其實完全可以把一部分薪酬拿來做福利、做物質激勵，這樣會產生1+1＞2的效果，而且公司的整體人力成本并不會增加，也留住了核心員工，一舉兩得。
其次，實行文化激勵。經過在紅木家具行業多年的打拼，G公司已形成獨特的企業文化和價值觀，鼓勵員工努力拼搏、高效務實、無私奉獻，很多員工深受影響，以此來要求自己的工作行為和態度。企業管理者可以發揮這一優勢，在核心員工隊伍中挑選一些各方面均表現優秀的員工，作為公司全體員工學習的榜樣，借用標桿作用來帶動其他員工進步。
·完善考核方式
“作為企業的核心員工，我很介意排名公示，每個人都有自己的自尊，大家都希望被公司重視和認同，而公司這樣的考核方式，怎么能激發我們的工作熱情呢？”產品研發高級設計師張先生傾訴時說。
實際上，核心員工都渴望自己的能力得到充分發揮，這樣才能實現事業上的成就感和滿足感，而這就需要企業建立一套科學合理的員工績效考評體系，及時地對核心員工的工作進行評價和反饋，而不是盲目地“一刀切”或者排名公示，這樣才可以讓核心員工更清楚地了解企業對自己的期望和自身績效的可改進之處，從而激發工作熱情，努力提升績效。
根據G公司的實際情況，可以對現有績效考核方式進行一定程度上的優化，以達到績效考核的真正目的。具體做法可以是：廢除目前對核心員工考核排名公示的做法，建立以定量考核為主，定性考核為輔的績效考核方式。定量考核以KPI（關鍵績效指標法）考核為主，針對全員每月進行一次，考核結果直接決定員工月績效獎金的金額。定性考核以360度考核為主（即評價維度多元化，通常是4個方面以上），每季度考核一次，作為對日常定量考核的補充，考核由被考評者的下屬、上級、同級分別按照德、能、勤、績等多項指標進行打分，由人力資源部工作人員進行加權處理，結果反饋給員工個人和員工直屬上級，從而幫助員工了解同事和領導對自身日常工作表現的評價，激勵員工改善不足，其結果可以作為員工年終獎金發放和優秀員工評選的參考依據。
·完善晉升制度
“2018年是我在公司的第四個年頭了，其實我本應該升為總經理助理這樣的高管崗位，但要等母集團的指示，不知道要等到什么時候，競爭對手的公司已經向我拋出橄欖枝，我正在考慮要不要跳槽?！必攧湛偙O李小姐說。
其實，晉升發展機會受限是很多G公司核心員工離職的主要原因，這一由母集團主導的中、高層聘任模式導致普通員工和基層管理者晉升無望，從而喪失了在公司奮斗的決心。為了改變這一現狀，G公司應與母集團相關部門積極溝通，打通各種制度上的障礙，爭取早日構建起適用于自己企業的核心員工晉升機制。在具體做法上，建議改變現有的由母集團“欽點”中、高層管理者的落后模式，將職位晉升與核心員工職業規劃掛鉤，推行核心崗位繼任機制，實施人才隊伍的可持續發展。實施核心崗位繼任機制，目的是為公司核心崗位選拔、培養繼任人和接班人，所以企業必須本著“能者上”的思想，避免中、高層職位全部“空降”，從現有核心員工和基層管理者隊伍中挑選出一批綜合素質強、專業能力佳、管理能力優的員工，幫助他們開發多層次的知識和技能，使他們充分了解自己的興趣、技能和價值取向，激勵他們不斷進步與競爭，確保一批高素質的核心員工能及時繼任到重要崗位。
·完善工時調配
“我們公司很多員工都是85后、90后，我自己就是88年的，其實工作對于我來說早已不像上父母那輩人養家糊口那么沉重，我希望一種隨性工作的氛圍，在工作中找到快樂，主動積極地完成工作任務，而不是硬著頭皮完成公司下派的任務，加班到深夜。這樣的狀態跟監獄里的犯人有什么兩樣，我還有屬于自己的自由嗎？”銷售部經理楊先生傾訴。
其實，很多管理規范的公司例如惠普、聯想等都不提倡員工8小時外繼續加班，但是G公司常常通過延長員工的工作時間，來達到提高效率、降低成本的目的，導致核心員工接觸社會、發展興趣愛好、陪伴家人的時間減少，降低了其生活品質，也打破了他們追求的工作與生活的平衡，最后很多年輕的核心員工忍無可忍，離開了公司。
可見，工作時間安排不當將引發一系列員工問題。要解決這一問題，G公司必須拿出誠意，建立科學合理的工時制度；本著尊重員工、愛護員工的態度，在規定的工作時間內合理布置工作任務；鼓勵核心員工提高工作效率，盡量減少加班次數或停止加班；同時，避免在法定節日及周末時間安排加班任務，充分保證核心員工的休假權利，只有當核心員工勞逸結合、實現工作與生活的平衡時，他們才會更主動積極地承擔責任，為公司創造效益。
綜上，核心員工的流失已成為當下許多紅木家具企業最為頭疼的問題，廣大紅木家具企業必須努力提升自身的人力資源管理水平，穩定并激勵核心員工，使得他們具有歸屬感和忠誠度，最大限度地防止核心員工流失，提升企業的核心競爭力。
（來源：第四十八期《品牌紅木》雜志 趙艷豐∕文 楊銀竹∕編輯）