2018/05/10 | 來源：《品牌紅木》雜志
[摘要]隨著市場競爭的日益加劇，廣大紅木家具企業應重視起銷售管理當中存在的問題，并積極調整、改正，以保持市場競爭力。
隨著市場競爭的日益加劇，廣大紅木家具企業應對銷售管理中存在的問題積極調整、改正，以保持市場競爭力
近兩年，隨著房地產市場的回暖，紅木家具的市場需求量也有所上升，從事紅木家具產品銷售和市場拓展的業務人員變得越來越多，相應的銷售管理也就成為很多紅木家具企業頭疼的問題。縱觀市場上從事紅木家具產品銷售的業務員，他們的專業素質亟待提高，整個行業的銷售管理基本處于粗放、簡單、放任的狀態。本文以B公司為例，來談談紅木家具企業在銷售管理方面存在的問題，并給出具體的改進建議，希望給讀者帶來啟示。
銷售管理存在的主要問題
B公司是一家生產歷史悠久的大型紅木家具制造廠商，在業界擁有較高聲譽。雖然近幾年B公司仍在迅猛發展，但其內部的銷售管理卻滯后于企業發展，這一情況嚴重影響了其銷售市場的進一步開拓與鞏固。
（一）團隊管理方面
業務人員的儲備存在問題。B公司用于跑市場方面的業務員主要是來自大學畢業生，而在公司內部儲備后再進行二次選拔上來的業務人員占比很少。新的業務員到市場上，面臨的社會調整壓力較大，稚嫩的大學畢業生在客戶面前容易顯得不自信、畏懼、縮手縮腳，工作無從下手。客戶都有較豐富的社會閱歷，跟新的業務人員溝通，他們會覺得共同語言不多，并且不夠信任。最終結果就是，新的業務人員在市場上適應性差，淘汰率極高。另一部分業務人員來自于社會招聘，這些人員存在的主要問題是，與公司的文化要求不符，很難融入公司、適應市場。
銷售培訓的輔導存在問題。目前，B公司在區域層面還沒有建立起系統的對業務人員的培訓體系，公司層面的培訓開展的時間比較集中，主要在十一和春節兩個長假前后，培訓內容主要是政策和新產品的宣貫，培訓時間短，強度大，效果不明顯。業務人員到市場上后，基本處自我管理的狀態，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統性培訓。如此長期以來業務人員的成長受到了影響，出現“良莠不齊”的現象，不像一個“正規軍”，業務人員所具備的能力與B公司的市場地位嚴重不符。
業務人員的激勵存在問題。目前，B公司對業務員的激勵主要以各種獎罰為主，比如任務完成、銷售預測、產品庫存等，根據完成情況進行不同程度的獎罰。存在的主要問題是：對從業時間長，比較有資歷的業務人員基本失效，因為這些人員前期有經濟積累，同時他們在業務上“有空子可以鉆”；對于剛從事市場銷售工作的業務人員，收入不高，生活壓力大，如果罰款較少起不到應有的作用，如果罰款較多，影響他們的正常生活（如房貸和車貸的壓力，撫養小孩的壓力）。如果不進行相關的獎罰激勵，關鍵目標是否完成都一樣的話，又就會出現開展工作的驅動力不足，無法實現管理壓力傳遞，進而無法實現管理要求落地的情況，團隊會因此處于失控狀態。
業務人員的成長通道存在問題。筆者采訪過B公司的業務人員，發現他們對自身的成長通道并不是很明確，隊伍中出現三類人員：新的業務人員比較積極努力，但知識和能力較為欠缺，績效不是很理想；從業時間較長的業務人員，具有相應的知識和能力，但對個人發展看不到希望，積極性不高，危機感不強，比較油滑懈怠，不但自己業績不突出，還影響其他業務人員；從業時間在2-4年的業務人員狀態相對較好，是業務隊伍里面的主力，但此類人員經過幾年的工作，成長如果出現天花板，看不到希望，就自然而然變成上一類老業務人員的狀態。業務人員看不到除管理通道之外的成長途徑，不但會影響當前績效任務的實現，還嚴重影響個人的長遠發展，因此也就很難打造高績效團隊。
企業團隊管理關系著銷售市場的開拓與鞏固
（二）客戶管理方面
經過多年的持續努力，B公司的客戶數量與日俱增，客戶類型也逐漸呈現出多樣化趨勢。但無論是大客戶還是小客戶，公司都是一個團隊、一種方法來進行客戶關系的拓展和維護，并沒有對客戶進行梳理和細分，銷售管理工作事倍功半。
具體而言，B公司目前是按照地理區域來劃分市場，一個區域或幾個區域，由一個業務人員負責市場開拓和客戶關系的維護工作。公司根據歷史銷售情況，每年按照相應的規則，給每個業務人員分配一定量的任務，并按照月度來推進任務的達成。在此種情況下，常常會出現顧此失彼的情況，業務人員維護老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力，長期以來養成了“吃熟不吃生”的習慣。而客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結構、采購模式，一個業務員面對不同類別的客戶，很難適應。客戶管理不規范，造成市場占有率增長乏力，訂單質量下降明顯，也造成市場資源的浪費。
存在問題的主要原因
（一）對團隊管理缺乏重視
B公司對業務人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進行儲備，在一定程度上出現人才的斷檔。對招聘業務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確，一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”開展相關工作。新業務人員的適應性，尤其是剛畢業大學生的適應性很差。還有的業務員是來自其他部門淘汰的“刺頭”，經過傳統的“師帶徒”方式進入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負責業務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不很熟悉，出現很多錯誤，造成客戶滿意度下降。
另一方面，業務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統一組織培訓比較困難。市場業務是比較靈活的工作，憑借個人能力“單兵作戰”的情況是常態。長期以來，業務人員的工作習慣比較“隨便”，當工作到一定時期也就漸漸失去方向，缺乏公司明確的指引。
（二）相關管理人員不專業
銷售管理工作是一個實踐性較強的工作，企業管理或市場營銷專業畢業的學生，不經過長期的市場歷練和實踐，是無法從事該管理工作的。在這種情況下，目前B公司的銷售管理人員，基本都是從業務人員里面選拔的，他們并沒有學過系統的理論知識并開展過相應的管理工作，因此后期也沒有展開比較系統的管理人才培養。
具體業務工作做得好，并不一定能夠把隊伍帶好管好。這些銷售管理人員在工作中都是“跟著感覺走”，憑經驗和運氣進行管理是普遍現象。在很長的時間里，這些銷售管理人員更像是一個大業務人員，因此B公司銷售管理不規范、不系統、不持續也是在所難免。
銷售管理的改進建議
（一）全面優化團隊管理體系
1.完善銷售人才的選聘和儲備制度
業務員從事跑市場的銷售工作，面對的工作環境比較復雜，需要深入社會。面對的客戶來自各個層面，業務員不但要對公司和產品了如指掌，還要有跟社會各個層面人員打交道的能力，必須要有一點閱歷和成熟度。尤其是對于從事紅木家具產品區域銷售的業務員來說，是否能夠適應長期出差的工作狀態也值得慎重考慮。
根據市場銷售的工作性質和特點，筆者對B公司有以下建議：在業務人員的確定方面，最好采用在公司內部選拔并儲備的方式，改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來培養（注：招聘從事銷售工作的大學生，一定要考慮其在學校期間從事的社會實踐情況，如，是否當過班長、團支書、團組織或學生會干部等。這主要是由銷售工作的性質所決定，因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷），入職后應在公司內部生產部門或其他部門從事相關工作，此工作至少要達到3年以上，再通過銷售部的內部招聘篩選進入銷售隊伍，真正開始從事銷售工作。
之所以采取這樣的方式，目的是要讓大學生從心智上，人際交往、談吐上，實現從學生向公司職員的轉換，歷練為人處世的成熟度，進而更好的適應辛苦的市場銷售工作。如果大學畢業后直接深入到復雜的工作環境中，很大一部分大學生不能快速適應銷售工作，在經歷過多次碰壁后，往往就失去了對銷售工作的信心。這種情況對公司和大學生而言，雙方都是受害者。除以上因素外，還要考慮其家庭情況，包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態度等，這些都是影響從事銷售工作的關鍵因素。
2.健全業務人員的培訓體系
基于目前業務人員培訓與輔導存在的問題，改進建議如下：公司層面的集中培訓，應下放到區域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據內容不同進行培訓的分類，如分為政策類、產品類、營銷類等。不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式。比如，政策類的培訓，以宣貫為主；產品類以講授溝通為主；營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。
業務序列職業發展通道
根據課程的性質不同，開展網絡自學和現場學習兩種形式的學習。網絡自學，由各個分公司負責挑選相關課程，基于課程內容聘請合適的講師來講解答疑，并要求業務人員開展每周不少于1個學時的自我監督學習，隨后通過后臺提取大家的學習情況，進行區域內排名通報，以此推動積極性。現場學習，B公司應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材，以分公司經理授課為主，外聘的講師答疑為輔，這樣也實現了兩級人員的學習。公司應根據所學內容的緊急重要程度，結合各個分公司的具體時間，做好培訓和考試計劃，各分公司根據計劃來開展相應的培訓和考試工作。
3.合理調整激勵政策
目前B公司對業務人員的激勵比較隨意，沒有既定的制度，銷售管理無據可依，公平公正受到質疑。同時在獎懲手段方面，以金錢為主，存在弊端。
根據以上情況，建議B公司在銷售區域內，采用積分的方式兌現獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業務人員的相關關鍵指標，比如業績指標、回款指標，按照區域內排名的方法，達標且排名靠前的人員進行積分獎勵，排名靠后的人員進行相應的積分處罰，及時在網上進行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式，讓區域全體人員在一定的周期內，了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況，從精神層面來實現激勵，同時積分的累計情況記入季度和年度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生關聯影響，從經濟角度來激勵業務人員。
4.努力拓展業務人員的成長通道
作為業務人員，短期內主要注重的是個人成長，也就是從一個非業務人員成長為合格的業務人員，一般情況下經過2-3年的努力鍛煉就會實現。隨著能力的提升和經驗的積累，通常業務人員就會有更高的需求，企業需要給大家搭建一個成長通道。但是隊伍中的業務人員能力不一，性格不同，單一管理方向的成長不能滿足現實需要，而且B公司又沒有太多的管理崗位提供，這就需要提供給業務人員另外的成長通道，即專業方向的成長通道，讓團隊成員發揮其各自的優勢，給業務人員提供管理方向和專業方向的雙成長通道。
B公司應根據歷史業績、日常表現、個人特點和職業規劃，來發現篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養工作。從業績、專業能力、貢獻等維度對業務人員進行評價分類，針對適合專業方向成長的人員，開展相應的系統培訓。在專業的業務序列中，可設定7個層次的職級，每個職級又可分為3等級。這樣一來，在從專業業務層面從事工作開始，到最高層級有21個等級，即專業通道的最高等級可達到分公司經理的級別。這種職業發展通道給那些善于從事業務工作的人員，提供了廣闊的發展空間，使團隊成員各盡所能，自然也解決老業務人員的惰性問題。
（二）健全客戶管理體系
1.加強客戶的分類管理
根據客戶的特點，對客戶進行全面分類，不同細分市場客戶的采購決策模式是有很大區別的，不同規模的客戶同樣也較大差異。B公司應以細分市場為主要分類依據，對區域內的業務人員進行劃分，按照客戶規模情況來確定關鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。根據不同類別的客戶，設定相應的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸屬專人管理。進一步明確關鍵客戶、主要客戶對公司的意義，進行有區別的分類管理。
客戶分類的意義
2.實施客戶責任制管理
對于B公司的區域銷售市場來說，可以按照細分市場來劃分組織結構，即區域分公司各自側重分管不同的客戶群體。切記要避免一個客戶多頭管理的情況，這樣才能實現客戶管理效果的顯著提升。B公司應依據客戶分類來安排不同層級的管理人員作為主要責任人，并制定詳細針對不同客戶的管理方法和關系維系技巧。實現以客戶細分為基礎，任務分解到具體客戶的責任制管理，進一步提升市場的開拓和維護效果。
小結：
隨著市場競爭的日益加劇，廣大紅木家具企業應重視起銷售管理當中存在的問題，并積極調整、改正，以保持市場競爭力。
（來源：第四十六期《品牌紅木》雜志 趙艷豐∕文 楊銀竹∕編輯）