2017/09/08 | 來源：《品牌紅木》雜志
[摘要]要想適應現在新的發展形勢，企業的管理方式必須調整，而在供應鏈中的供應商管理模式也要作出相應的改變。本文以K公司為例，談談紅木家具企業供應商管理所遇到的難題并提出相應的解決策略。
近兩年，我國經濟進入增速放緩、穩步提升的新常態階段，紅木家具企業之間的競爭也愈加激烈，行業洗牌在加劇，很多企業都陷入了經營困境。在這樣的大環境下，紅木家具企業如何讓更多的消費者來選擇自己的產品，以在激烈的市場競爭中獲得生存發展？要想適應現在新的發展形勢，已經不能單憑工藝技術取勝，企業的管理方式必須調整，而在供應鏈中的供應商管理模式也要作出相應的改變。本文以K公司為例，談談紅木家具企業供應商管理所遇到的難題，并提出相應的解決策略，希望給讀者帶來啟示。
供應商管理的難題匯總
部門之間溝通不足
K公司是業內知名的紅木家具生產廠家，已成功經營了二十多年，擁有完整的供應商管理體系和相應的管理團隊，但部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執行，發送給供應商的信息也時常給供應商造成很多疑惑。在K公司的供應商開發選擇過程中，采購團隊根據供應商開發流程做出相應的調查報告，但后續和內部其他部門（如研發、生產等）溝通時往往會遇到阻力。因為在和供應商的實際交流過程中，供應商會提出一些利于實際生產的意見，但K公司的研發部門或者生產部門往往會做出否定的回答，他們只站在設計角度去考慮問題，不去考慮實際操作當中是否可行，這樣就會造成新項目開發進度落后，從而加長了整個開發周期，這種慢節奏的開發周期也極大影響了和供應商之間的關系。
供應商分類不清晰
K公司經過長年的運營，其供應商數量變得非常多，公司想要和每家供應商都能成為戰略合作伙伴，也希望用同一套供應商評審工具對所有供應商進行評估，但這幾乎是不可能的。目前K公司并沒有對供應商進行有效的分類，只是按照原材料屬性不同來采購，沒有對供應商按照生產難易程度、采購金額大小進行細致分類，也沒有對供應商表現好壞進行差別式管理。由于供應商的分類管理不清晰，導致K公司的采購成本居高不下、交貨期拉長。供應商考評機制不健全K公司每月都會開展月度匯報會議，一起討論每個供應商的質量及交付表現，但這僅是公司內部作為未來供應商改善審核的參考，并沒有對供應商的表現好壞做出反應，更沒有對供應商進行公開排名或者打分。有些供應商長期交付表現不好或者質量不穩定，但還是一樣每年都在供貨，K公司沒有嚴格按照合同管理，對這些表現差的供應商進行金錢懲罰，也沒有定期針對績效不好的方面進行督促改善，所以，造成相同的問題反復出現。反而一些質量交付表現好的供應商，K公司也沒有特別在意，沒有相關形式的鼓勵及表揚，從而沒有擴大與供應商的深入合作以及價格優化。
供應商激勵機制不完善
很多紅木家具企業對供應商的激勵機制都存在不足，K公司也是這樣。目前該公司在對供應商的激勵過程中沒有遵循公平、公正、公開的原則，使得供應商供應不穩，供應商對企業逐漸失去信心。要知道激勵機制對于維護供應商關系是至關重要的，企業要把供應商當作合作伙伴才能實現整個供應鏈的穩定，而該公司在這一方面是缺失的。
K公司執行的是訂單化生產，訂單模式難免會受到客戶突然取消訂單，或者要求提前交付又或是延遲交付的影響，一旦客戶要求訂單變更，就會直接影響到供應商的訂單變更。例如在市場大環境不好的情況下，客戶一直要求訂單延期或者取消，而供應商在之前早已安排生產或者已經準備交付了，K公司跟供應商商議后，供應商同意推遲交貨期或是把庫存壓在自己的倉庫，但是原材料積壓會極大地影響供應商的倉庫管理和資金占用。對于上述情況配合度較好的供應商，K公司又未能對他們實行良好的激勵策略，使得一些供應商伙伴根本不愿意長久地合作下去。
解決策略
加強企業內部溝通
據筆者觀察，K公司的組織結構十分復雜，在企業內部普遍存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進度滯后、供應商開發進度緩慢，大大影響了供應商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通，來完善整個供應商管理組織。
其實，K公司采購部門與供應商之間的溝通非常緊密，但主要問題在于采購部門與公司不同橫向部門的溝通，例如與研發生產部門如何緊密溝通。由于公司的架構復雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經理、戰略采購員、供應商質量管理員、研發人員、生產人員構成。其中，采購經理以一個項目經理的角色介入，對于任何需要進行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環節的不同部門負責人，明確每個人的職責，穩步推進整個項目進度。
通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環節的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目成功后會得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負責人能夠直觀了解到產品開發進度以及快速參與到問題討論中來，使他們更有使命感，目的性更加明確，不會再像以前那樣事情進行到一半，停在某一環節，也不知道要由誰來跟進處理，使得項目進度拉長。而現在有了這個項目專題會議，將保證項目能按照計劃進行。在項目執行期間，筆者建議每兩周開一個項目進度會議，讓每個項目成員了解最新進度和問題所在，并及時解決問題，這樣對于合格供應商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應商開發的周期，為公司贏得時間和成本，跟供應商的關系也會得到大大改善。
供應商的分類策略
從上文中，大家已經了解到，K公司的供應商數量比較多，倘若對供應商沒有實施有效的分類和管理，就很難調動起他們配合的積極性。該公司應根據供應商供應原材料的重要程度，把他們分為以下四個大類。
1、關鍵類原材料的供應商
關鍵原材料的價值高、采購周期又很長，供應商可選范圍比較小，如果一旦發生質量問題將會嚴重影響產品的生產進度。對于這類供應商要以雙贏為目標，要與該供應商建立長期的戰略合作關系，除了簽訂戰略合同之外，要對后期的質量交付建立一定的績效評估體系。另外，也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應商提供富有競爭力的價格和穩定的交付，讓供應商更樂意與K公司合作。同時，應派遣公司資深的技術專家定期對這類供應商進行訪問并提供技術指導，以提高供應商的整體水平。
2、瓶頸類原材料的供應商
這類供應商的特點就是量非常小，但是原材料重要性和關鍵原材料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應商也要簽訂長期的合同和價格協議。由于數量小，應提早把三個月的采購預估發給這類供應商，另外要盡量把同一類別的產品打包一起讓他們供應，以縮短交貨周期。
3、杠桿類原材料的供應商
這類供應商的供應量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應商采取建立優先供應關系的手段，跟這類供應商簽訂價格協議以保證長期供貨，同時要定期評價供應商的績效和供貨比例來對杠桿類供應商進一步篩選。
4、一般類原材料的供應商
對于這類原材料由于量不是很大，對于產品重要性影響也不大，企業不需要投入太多的精力和時間去管理這類供應商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的水平即可。
做好供應商的質量考評
為了確保供貨的質量，K公司需要對供貨商進行多方面的參數評價并做出統計表，針對評價的項目進行橫向對比分析，對供貨商進行分類排序比較。主要目的就是為了尋找出最合適、最優秀的供貨商并與其進行長時間的戰略合作，這是一個淘汰機制。
另外，對于紅木家具企業來講，交貨準時率尤為重要。因為都是訂單式生產，在與客戶簽訂合同時，就已經嚴格設定了交貨時間而且不允許更改，這意味著所有原材料必須準時交付，否則會嚴重影響生產進度。下面的內容是關于交期追蹤改善的步驟。
1、根據原材料供應的難易程度進行分類，對于交貨周期長的要給出至少三個月的訂單預測，讓供應商能夠及早準備生產，避免交付延遲。
2、定期走訪主要供應商，查看他們的生產實際狀況以及自身業務情況，把交付準時率化被動為主動。
3、在年初要設定每個供應商的交付準時率目標，建議是每月交付目標設為90%，每月統計各個供應商的交付表現，提供交貨業績效率表給供應商，并將它跟之前定下的目標作比較。
4、如發現有供應商未能達到月交付目標，跟他們一起尋找出現交付不好的原因，改進交貨準時的對策。
5、對供應商作持續的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。
提高供應商質量的措施表
加強供應商的激勵策略
1、針對關鍵類原材料的供應商，K公司可采取合同管理模式。譬如說，跟供應商簽訂五年左右的保量合同，在合同里設定一個比例，五年內該供應商提供企業所需該原材料60%的供貨量，這就能讓供應商看到企業的誠意，讓他們知道K公司是把他們作為戰略合作來對待的。同時在合同里規定好提供保量的同時，該供應商也要提供一定的技術資金投入，保證有同樣的產能能夠預留給K公司，這對于推動他們積極投入設備產能和優化生產流程將起到積極作用。最好在年初就把整年的采購計劃告知，并每個月更新采購計劃，保證他們的有序生產，最終這些努力成果都會體現在產品的價格和交付上面。
2、對于重要的供應商合作伙伴，K公司應制定高層之間的定期拜訪機制，開展每一季度的會議，共同回顧過去一季度合作的狀況以及出現的問題，對于一些棘手的問題應通過高層會議得到及時解決，保持雙方在發展戰略上的一致性。K公司還應每年組織一次全體供應商大會，把大家集中在一起，相互交流、增進合作。面對面交流比在郵件電話里要高效很多，同時在每年的行業展會上也可邀請供應商一起探討公司的新技術，給出相應的意見。
3、安排公司技術專家和流程專家去供應商那里進行培訓和技術指導，讓供應商的生產流程和過程控制得到有效提升。例如對供應商作出精益化生產指導，其實精益化生產管理在K公司內部做的非常好，這個完全可以推廣到一些主要供應商當中去，幫助他們了解精益化的理念以及益處有哪些，最終也會幫助供應商成功控制內部成本，來達到交付和產品成本的一個優化，從而達到供需雙贏的目的。
建立供應商培養機制
紅木家具企業迫切需要的是優秀且忠誠的供應商，但同時符合這兩點的供應商鳳毛麟角。所謂優秀，是指供應商應具備提供高質量、低價格、及時交付的產品，以及提供超越期望服務的能力；所謂忠誠，是指供應商始終把企業作為第一客戶，始終根據企業的需求作為他自身持續改進的目標，即便在企業遇到困難的時候也一如既往地給予大力支持。然而，現實情況卻總是一部分優秀的供應商不夠忠誠，而忠誠的供應商往往又不是那么優秀，于是不斷開發并更換供應商便成為了很多企業的無奈之選。
這樣的結果只會造成質量、價格、交貨期經常波動，服務時好時壞，盡管K公司相關部門每天都非常忙碌，持續不斷地要求獲得高質量、低價格、準時交貨的產品，但往往是鏡花水月，可望而不可及。
筆者建議K公司把供應商看作是自己的分公司，要充分相信供應商，從而把供應商逐步培養成穩定的原材料生產基地。其中，對于關鍵原材料供應商的培養就尤為重要，因為關鍵原材料的開發周期長、質量要高，價格和質量以及交付需要維持穩定，一旦哪個環節出現問題，二次采購的周期將會非常長。所以對于這一類型的供應商，K公司需要選擇至少兩家作為戰略供應商，并要與其簽訂長期的保量合同，讓供應商樹立信心，全身心的投入到產品開發以及生產當中，在簽訂保量合同的同時鎖定富有競爭力的價格，以達到雙贏的目的。這樣的模式會使得供應商價格具有競爭力且縮短交貨期，交付質量也能維持穩定。
實施效果
K公司經過了幾個月對上述策略的具體實踐，目前其供應商管理水平已經得到很大改善，特別是供應商在產品質量、準時交付上有了很大提升，極大促進了與一些伙伴供應商的積極合作，同時也淘汰了一批劣質的供應商。
如今，K公司各個部門都按照相關流程有條不紊地去做事，在日常規劃、制定與供應商的業務方式、相關文件程序上都有了依據。另外公司也對各類原材料的供應商數量進行了精簡，使供應商數量得以整合，不僅節約了企業的管理成本，也提高了相關供應商的采購份額，獲得保留的供應商配合度也大大提高。供應商在K公司的激勵機制和考評機制作用下，自身的管理水平、生產水平都有了很大提高，生產效率提高了也自然會反應在交付質量上，這樣便形成了一個良性循環。
總之，在行業競爭日益激烈的市場環境下，紅木家具企業要想進一步做強做大，就必須對供應商管理加以重視，有效的供應商管理能幫助企業降低成本、提升運營效率，大大增強企業的市場競爭力。（來源：第四十二期《品牌紅木》雜志 何欣儀∕編輯）