2018/09/27 | 來源：品牌紅木網
[摘要]在德國，一些村辦企業，竟能稱霸全球，而中國很多中小企業，包括紅木家具行業在內，很多卻在為生存發愁，差別為何這么大？行業怎么應對？
在德國，一些村辦企業，竟能稱霸全球，而中國很多中小企業，包括紅木家具行業在內，很多卻在為生存發愁，差別為何這么大？行業怎么應對？
在德國的商業中，中小企業有著舉足輕重的地位。最為重要的是，德國的中小企業不僅是在德國企業貢獻大，而且在全球市場處于領先地位。華為總裁任正非就曾表示：“高級水晶杯、高級的銀餐器都是德國小村莊生產的，他們打出來的表格說他們從來不談銷售，他們談占世界份額的多少。”
德國中小企業稱霸全球的五大特點
為什么這些企業具有如此強的國際競爭力？進一步的調查發現了這些隱形冠軍在經營上的５個特點：
1、經營專業化與地域多元化相結合
這些隱形冠軍會投入全部的資源確保自己在縫隙市場中取得霸主的地位，它們認為多元化戰略只會分散公司的精力。
由于專業化程度高，規模小，因此它們無法獲得規模經濟。為了克服這個困難，它們積極開拓海外市場，讓產品銷售到全球。全球化帶來的規模效應足以讓公司收回研發投入，并控制住成本。
2、只關注客戶關注的東西
“隱形冠軍”在競爭中并非樣樣都求比對手強，它們集中資源，確保公司在顧客最關注的領域做得比對手強。
包括隱形冠軍在內的多數企業認為，顧客最注重的是產品質量、公司貼近顧客的程度、服務、是否節約、員工素質、技術領先性和創新能力。
“隱形冠軍”認為自己在前3項（即產品質量、公司貼近顧客的程度和服務）上的表現極其出色，而在其他４項中，它們認為自己的表現僅在平均水平之上而已。
３、將注重技術與貼近客戶相結合
既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術，而是將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力。理想狀態是，讓懂技術的人與客戶進行密切、頻繁的接觸和交流。
４、依靠自身的技術能力
德國中小企業認為可以憑自己的力量進軍新市場，解決生產及研發問題，而且相信這樣做能夠強化自身的產品知識，并維護公司的市場霸主地位。
５、企業與員工之間建立相互依賴的關系
所有者兼管理者通常與員工生長在同一小鎮，因此他們的關系要比大公司中的勞資關系親密得多，罷工和勞資糾紛極其罕見，在處理內部問題上所耗費的精力相對較小。
紅木行業值得思考的兩點
德國企業在市場走的“技術驅動、品質占領市場”模式，也是中小企遵循的路線，而且讓他們擁有了豐厚的收益和利潤空間。與德國中小企業相比，國內中小企業在生存能力和競爭力上都有不小的差距。
數據顯示：國內小微企業死亡率特別高，存活五年以上的企業不到7％，十年以上的企業不到2％，而中國民營企業平均壽命僅3.7年，中小企業平均壽命更是只有2.5年。
在冷淡的經濟大環境下，紅木家具行業超過10年的企業也同樣面臨大小不一的生存壓力。除了以上五點，我們還可以看看德國制造傳奇背后的國家職業教育、企業接班模式。
1、培養“工匠精神”
在出貨都來不及的紅木工廠，大多數都是熟手技工的忙碌身影，在工廠培養出基礎知識、實踐能力兼具的新工匠已經很難。而在我們轉將希望寄托在職業技術學院時，卻又發現，學生的知識基礎有了，但技術、理念、韌性往往還不夠。
任正非曾描述曾參觀過的一個工學院，“德國一個工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經過這一輪，再開始學幾何、理論力學、結構力學……等學科。”在德國，每一名接受職業教育的學生都必須要經過三年的學徒訓練，必須要在工廠或其他任何產業實踐基地進行三年學徒計劃。
對比德國對實踐的重視，中國職業教育中的實踐還遠遠不夠，要培育紅木人才，職業教育這塊土壤必須要有充分的養料。無論在學校還是工廠，唯有實踐才能加強一個人對“工匠精神”的理解。
2、繼承優秀傳統，有效管理
德國頂尖的許多中小企業都是家族企業，歷史悠久，他們不僅一代代加強自身的技術優勢，能做到別人做不到的產品，還普遍擁有較長期的發展戰略。
紅木家具行業經常遇到接班難的問題，即使“二代”接班，也和德國、歐美所說的“家族企業”有很大分別。
在德國，家族企業往往是由家族控制，但由職業經理人進行管理，家族并不介入日常管理，大家族會對下一代進行嚴格的管理和教育。亞洲地區已有118年歷史的華人家族企業香港李錦記集團也采用類似的管理方法。
李錦記的家族委員會凌駕于企業董事會之上，在家族委員會上，成員之間不談經營，主要討論家族憲法、價值觀，以及接班人的培訓。家族委員會與董事會人員上有重疊，但機構分開設置，董事會討論、決定有關企業發展的重大事項，如組織、戰略計劃、員工雇用、股權轉讓、紅利分配政策等。在家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，尤其是在商機和市場面前，他們往往更直接和果斷。
另一方面在歐美，接班人都身體力行從底層做起，目前多數國內家族企業在傳位給第二代時，都效法了這種方式。據說“超人”李嘉誠在兒子八九歲時，就讓他們去旁聽董事會，有意培養他們的商業精神。
企業的長遠發展，必然要將務實、實干的精神和作風、優秀的技術傳承下去。因此在接班等管理問題上都應該有更系統和長遠的規劃。希望紅木家具行業能從國際經驗中有所啟悟，從而克服生存困難，邁向百年老店。
（何欣儀∕整理 張星∕編輯）