2014/09/03 | 來源：中國古典家具網
[摘要]紅木家具產業發展永遠不可能靠木頭，要做大產業蛋糕，還必須回歸到家具產業本身，制定一個更加有序、有效的戰略思路。
2014年，市場上主要流通的紅木原材種類的價格出現了幾乎全線下跌的情況，但這對中國紅木家具產業整體發展而言或許應該算是件好事，因為這提醒了每一個紅木人，紅木家具產業發展永遠不可能靠木頭，要做大產業蛋糕，還必須回歸到家具產業本身，制定一個更加有序、有效的戰略思路。
在這條戰線上，紅木家具圈內其實始終不乏成功者。比如已經成為了行業標桿的友聯·為家、國壽等，再比如這兩年勢不可擋的東成、戴為等。
友聯·為家——水紋寫字臺
友聯·為家、國壽是紅木家具圈子里最早做出規模和知名度的一批企業，當紅木家具產業近幾年風生水起的時候，這批企業已經完成了全國專賣店布局，并吸收了一批非常優質的經銷商團體，用區別于當時紅木家具行業普遍做批發的專賣店模式，占有著產業蛋糕十分可觀的比例。這一批企業的發展模式，也成為了現階段產業發展壯大的十分有價值的參考。
相比來說，東成和戴為等企業在專賣店戰略上崛起的速度快得讓人有些吃驚。這批企業有三大共同點：一、經營紅木家具多年，在充分熟悉和掌握了紅木家具產業情況之后，新開一個品牌或系列做專賣；二、擁有一個成熟的設計、生產、銷售團隊，能夠自主設計尤為關鍵；三、有一個清晰、明確的概念來推動專賣系列和品牌。在這一切準備妥當之后，只要給他們一個平臺讓經銷商們認識他們，便能迅速獲得一批優質的經銷商，完成專賣店全國布局。
國壽紅木——東方丹云
目前來看，紅木家具行業里許多企業直到現在也都還是在做批發，經銷商來跟廠家拿貨，但卻不會用廠家的品牌，這是現在許多紅木家具企業口中說做品牌但始終做不起來的重要原因。想方設法地拼搶現有的經銷商群體，這始終只是在原有的蛋糕里爭搶，容易導致惡性競爭。要把產業做大，要讓企業發展，就要想著把市場蛋糕做大，把目光放長遠。不到10%的家具市場占有率，一方面說明了紅木家具產業還有極大的市場空間，另一方面也說明了整體而言，紅木家具產業與其他家具產業的差距還很明顯。
這個差距，讓許多現代家具企業看到了商機。即便近幾年紅木家具產業在全國都呈現一片火熱發展之勢，但其在中國家具市場中的占有率仍然不足10%。90%以上的市場空間是非常誘人的，從這幾年許多現代家具企業轉作紅木家具或增加紅木家具系列、品牌就可以看出來。當初皇朝家私推出紅木家具產品線的時候，讓一些人對至今仍未孕育出真正知名品牌的紅木家具行業有所擔憂，理由有兩個：一是像皇朝家私這類現代家居大品牌，在全國擁有數千家專賣店，其中只要有一百家鋪設了紅木家具產品線，就足以秒殺絕大多數的紅木家具企業，迅速打開全國布局；二是這類家具企業本身的品牌知名度同樣足以秒殺現有的絕大多數紅木家具品牌，對尚處于信任危機和認知局限中的紅木家具而言，消費者在選購時很容易被品牌知名度所影響。
這些顧慮不無道理，但換個角度想，其實有更多的知名家具品牌加入到紅木家具的行業，對行業的長遠發展來說應該是利大于弊的。越多的品牌和企業關注并加入紅木家具行業，正可以說明紅木家具逐漸變成市場的主流，這些現代家具企業同樣是做大紅木家具產業蛋糕的生力軍。
無論是紅木家具企業自身的轉型發展，還是現代家具企業的跨入，都將對紅木家具產業的現有格局造成很大的沖擊，傳統模式與現代模式之間免不了一番拉鋸。但只要將眼光放長遠，讓企業跨越現有競爭邊界，將注意力投向改變市場結構本身，就可以看到這場拉鋸戰的終點是可以走向共贏的。
知識鏈接：
藍海戰略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的，吉宓譯的《藍海戰略》一書中提出。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。（來源：中國古典家具網 葛卉∕文 徐妃妃∕編輯）