2023/05/30 | 來源：品牌紅木網
[摘要]在中國20多年互聯網交叉發展的大環境下，傳統企業迎來經濟轉型、產業升級的大變革時代，要前進，卓木王要變革，要前進，卓木王還面臨誰來接班的問題。
1983年，于普通人而言僅是個普通的年份，于杜承三而言，這一年成為他一生的牽絆。
那年，他創辦了卓木王前身企業；那年，是他兒子杜長江生命的元年。
到2022年，卓木王已歷經近40年光景，作為東陽紅木的典型代表企業，已形成自己的底層文化基因，成為行業的傳奇，獲得無數美譽。
40年，于中國多數民營企業而言，卓木王算是一位穩步前進的長者。但回到杜承三“建立一個美好百年企業”的愿景上，卓木王不過是完成生命周期的一小段路程。
在中國20多年互聯網交叉發展的大環境下，傳統企業迎來經濟轉型、產業升級的大變革時代，要前進，卓木王要變革，要前進，卓木王還面臨誰來接班的問題。不止卓木王，過去十多年，對中國民營企業接班問題的討論，已不算新鮮話題，一代如何把企業成功交接到二代手里，已成為這個時代的命題。
只不過在說服兒子杜長江回到企業上班這件事上，杜承三只用了一個電話。
父與子
兩條河流的相遇
與多數創一代不一樣的是，杜承三是個實實在在的手藝人，17歲進入鄉鎮一家木雕廠，拜師當地知名工藝大師學習東陽傳統木雕手藝，5年后他被破格提拔為最年輕的廠長。為進一步精進技藝，他多次南上北下，學習各流派木雕工藝的技術，這為后來卓木王的創辦打下堅實的基礎。
巧的是卓木王的創辦之年正是杜承三兒子杜長江孕育的年份，冥冥之中，杜長江與卓木王千絲萬縷的牽絆定格在1983年。
對于老一輩人而言，一輩子做好一件事也就贏了。
手藝人更講究“工匠精神”，幾十年如一日，杜承三堅持中國千年工藝傳承，制作紅木精品，這一做就是近40年。在他心里，他要把卓木王打造成百年企業。或許這是很多二代不愿意接班自家企業的原因所在，“苦、累、傳統、跟不上時代、又要耐得住寂寞…”。
與父親大不同的是，杜長江從小就是個“孩子王”，特立獨行，喜歡與眾不同，參加飛行俱樂部就是個例證。
杜長江回憶稱，自己從小沒有特別固定的理想。這么多年，他一路從鄉下到城市，再到北京，再去英國深造，回國后又用四年時間在房地產企業做到副總經理的位置，可以說每一次的環境轉變都帶來一次認知的升級。
從這些年杜長江的人生走向看，與卓木王的發展完全不搭邊，接班這件事也完全不在他的人生規劃中，甚至最開始的時候，對于接管父母工廠這件事，他充滿了排斥，“我曾有過絕對不接工廠的想法”，他補充道。
回到卓木王本身，大概在10年前，傳統企業受大環境的沖擊，面臨轉型升級難題，過往的產品理念、渠道模式、營銷手段、甚至是終端模式都發生了巨大的變化。作為一手將卓木王帶大的杜承三，他深知企業遇到了發展瓶頸，需要引進新鮮血液進行變革。
以往，卓木王憑手藝打天下，讓傳統手藝人還是像兒子杜長江那樣的高文化人帶領卓木王跨越瓶頸，成為杜承三思考的階段性命題。
作為父親杜承三是希望兒子來接班的，但作為獨立的生命個體，換位思考，他認為兒子是不愿意過來接班的。在經過長達半年的深思后，最終決定企業還是需要高文化人來領導。
于是他給在上海的兒子打了個電話，也僅僅是讓兒子重新定位人生，并留給兒子一個深刻的問題：你想一輩子打工，還是要當一個老板掌握決策權？
這通看似簡單的電話，讓杜長江回歸家族企業成為可能，讓杜承三看到了“接班”的希望。
父與子，原本各自奔流的兩條河流，從此開始匯集朝向同一個方向。
合伙人
親情之外的“博弈”
回憶父親的電話內容，杜長江決定回來上班，他確實想在未來能有更多自己的決策權。另一個原因在于父親告訴他是以合伙人身份加入卓木王，杜長江也想給自己設定一個挑戰，把傳統的紅木手藝行業結合內容來做。
“我在房地產頂多算是三流四流的人才，把此前的經驗帶入到紅木行業，進行錯位競爭，是否能把卓木王做成一個一流的企業？當時還是有這樣的野心和企圖心。”
回到自家工廠里，杜長江做了大刀闊斧的改革，第一件事就是把1983加入到卓木王的logo上，他認為1983是父親創辦企業的元年，也是自己生命的元年，代表著子承父業，代表著自己的命運與卓木王正式綁在一起了。
2013年杜長江提出紅木大家居，2016年調整為中式大家居，在2018年才把卓木王定位“中式精致生活大家居”，從單一紅木家具到中式空間原木整裝，紅木生活家具一體化服務。期間他還創辦子品牌“杜公子”，打造了自己的IP等等， “這樣服務內容就延展開了，”杜長江補充道。
對于父親杜承三而言，要說對這樣的調整和跨度一點意見都沒有，那是不可能的，決策過程中兩人也有過意見不一致的時候。但據父子倆后來回憶，10多年彼此之間的溝通還沒有真正出現過僵局。
溝通講究技巧，杜承三深知自己在卓木王經歷了近40年的風雨，一上來就讓兒子接班不現實，所以只有兩個人找到共同的新的轉型點，共同創業，有一個共同的目標為前提，溝通會順暢很多。
并且父子倆溝通堅持一個原則，那就是不講對與錯，求同存異，互相留空間。“一旦講對、錯的時候，老板一定是對的，大家一定要求同存異，互相理解，多站在對方的角度去想問題。”
“‘創新跳躍’是我對兒子最直觀的感受， 有時候也看不懂兒子做的事，能懂更好，不懂就要說服自己想的通”，杜承三補充道。
另一邊，杜長江內心也切實感受到了父親把他當作合伙人了，“至少父親看到我的優點和長處，愿意欣賞我，愿意放手賦權，給我試錯的空間和寬容。”
傳與接
富不過三代是必然？
“接班很難！”杜承三坦言。
簡單地從兒子杜長江回到企業說起，從未為接班做準備的杜長江首先就遇到了兩個挑戰：一是產品同質化嚴重，差異化不夠，核心競爭力不足；二是改革創新需要人才，但短期內很難吸引到高水平的管理人才。
解決第一個問題改革創新是必然，對于二代這種大刀闊斧的改革舉措，杜承三給足理解、支持和鼓勵，并且做到了兩人分工明確。例如前端銷售、品牌市場，他放手賦權，后端由自己全權負責，并且作為一個父親，杜承三成為兒子堅強的后盾，一直有意無意為兒子培養想要的人才。
杜承三的想法是“循序漸進，若干年后，兒子想要的團隊有了，這樣傳統的工藝和現代管理融合為一體，接班就自然成功了。”
說服兒子回來上班僅是完成整個接班過程中的第一步，如何把家族企業的根本讓二代傳承下去并能傳好才是關鍵。杜承三稱，“二代接班不成功，富不過三代是必然”。
幾年前卓木王重點做了企業治理結構的梳理和調整，成立了家族控股公司，以此應對家族財富傳承問題，但家族企業的核心更多的是底層的基本信念和經營哲學。
在兒子接班過程的這幾年，杜承三言傳身教，在與兒子共同創業過程中，潛移默化地強化信念。并且結合與兒子創業的經驗，杜承三總結了卓木王“傳承八盞燈”，
一是，培養二代接班意愿
意愿是整個傳承的切入點。
二是，讓二代感興趣
‘共同創業’，是讓杜長江回來上班的一個興趣點
三是，控制欲望，發揮潛能
“家里三個孩子，杜長江回來接班得到的只有三分之一，但要付出全部，不能既要錢又要權，享受一把手的權利就該做出相應犧牲和貢獻。”
四是，不講‘對、錯’
“如果問題不能統一，那就求同存異，兩代人要把內心真正的認知說出來，互相理解，求同存異，最終會統一。”
五是，一代不懂就要想的通
“新人一定要有自己的想法和思維，我們這代人一定要放下自己，懂更好，不懂就要想的通”。
六是，取長補短，換位思考，合理分工
“把兩代人的強項發揮出來，利用彼此的強項培養改革創新的團隊”。
七是，要錢還是要人
“創新代表機會，同時也代表風險，作為一代要克制自己，讓他發揮，讓他花錢。一個成功的企業家一定是在若干失敗下才能成功。”
八是，傳承借鑒永無止境
“傳承是一種態度，是對事業的執著。做精和做強，兩者有沖突，我一定先做精；做強和做大，兩者有沖突，我一定先做強，做不了強，我不做大。”
實際上，杜承三也是嚴格按照“傳承八盞燈”的準則與兒子溝通、協作、傳承的。這才有了后來兒子杜長江將時尚與經典、東方與西方、場景與體驗結合的想法能成功落地實踐，并讓卓木王開啟了“中式精致生活大家居”的時代。
“我相信很多企業一代很難像我的父親那樣成就二代，他的言行一致、對做企業的認真和堅持，這些智慧都是我需要學習的。父親依然是自己心中的一座山，是全家人堅定的靠山，我希望自己也能成為下一代的靠山，”杜長江感慨道。
而在杜承三的眼中，新時代的開啟，只不過是卓木王“百年企業愿景”的開始，他認為兒子的接班路也僅僅走了60%，“后面40%的路才更有挑戰”。
浙江東陽人
浙江卓木王紅木家俱有限公司董事長
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杜長江
浙江東陽橫店人
浙江卓木王紅木家俱有限公司總裁
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