2023/03/31 | 來源：品牌紅木網
[摘要]明堂家居總經理張向榮分享了對于新市場下廠商一體化的前景，以及企業如何持續賦能經銷商的舉措，并深度解讀了明堂原木家居大師生活美學
3月12日，明堂家居“破界×領行”核心經銷商峰會于浙江東陽圓滿舉行。大會上，眾多優秀核心經銷商代表紛紛上臺發言，明堂家居總經理張向榮等企業管理層更是帶來精彩分享，大家同心同行、鉚足干勁推進明堂家居持續高質量發展之路。
在大會結束后，騰訊家居&品牌紅木記者也在現場采訪了明堂家居總經理張向榮，分享了對于新市場下廠商一體化的前景，以及企業如何持續賦能經銷商的舉措，并深度解讀了明堂原木家居大師生活美學。
明堂家居總經理張向榮
以下為采訪內容整理：
問題一：為什么選擇在開年舉辦核心經銷商峰會？
張向榮：因為三年的疫情，給很多傳統的經銷商帶來了很多的困惑和迷茫。所以說這次讓我們經銷商的伙伴們能夠靜下心來認真地思考我是誰。今天的活動沒有外圍的專家老師，全部是我們明堂（家居）的賦能團隊，講出了他的心聲，講述了他的賦能動作，講述了他賦能的時間節點。以往的經銷商頻繁的參加這種（活動），可能每次去一個品牌訂貨（就是）開會走流程。沒有認認真真地去研究過代理的品牌價值在哪里，（只有）通過對品牌深度的理解，找到了企業發展的基因，才能廠商一體化。
如果說一個廠家他純粹只是賣賣貨，我想很難有未來。他的愿景、使命、價值觀、整個品牌定位和整個價值體系的梳理支撐、整個價值鏈的點點滴滴，是需要被我們的代理商去了解、認同和肯定，這樣才能形成廠商一體化。
問題二：明堂家居對于產品的定位是如何的？
張向榮：每個企業有他自己的定位，什么叫好的品質很難有一個標準。我做紅木行業30多年，明堂（家居）的品質跟定位是完全相關聯的。因為明堂（家居）分幾塊業務，明堂首席高品質，不是賣給普通人，絕對是高品質但是高成本。明堂合院面對全國的中高端市場，一方面要符合中式美好生活的搭配，（滿足）年輕人對色彩、功能還有設計感，同時也要追求性能比。還有我們的喜木系列，追求的是時尚、性價比、收納。
因為不同的系列有不同的定位，我可以很肯定很自信地講，在明堂（家居）定位的這個品類里面對標同行，我們的品質是一定有優勢的。
我覺得也需要像今天一樣能夠讓我們的經銷商伙伴們靜下心來全程的去聆聽、去理解，是非常有意義的。
明堂家居中式原木整裝
問題三：經銷商需要在廠家的賦能，那么明堂家居是如何賦能經銷商的呢？
張向榮：在講流量的時候，（因為）賣的產品不同，我們的用戶不同，獲客方式不同，引流渠道不同，所以要打開思路，首先要找到認知，有了清晰的方向，他才會去決定、取舍，才會具有推動的定力。今天所講的要重構對人貨場客的理解和認知，何為人貨場客？人貨場客的概念講了很多年，很多人已經聽了很多次了，但我相信我們的伙伴們，對于紅木的人貨場客怎么構建，有相對比較全面的系統認知。
今天我們做了一個動作，把明堂15個總監級別的干部，在生產制造領域、技術領域、設計研發領域、人力資源、財務，這些總監們不是在坐在辦公室里，（要）能研究我們如何去賦能。我要讓我們整個賦能團隊，不是停留在嘴巴上面，不但用在行動上面，更重要的是在結果上面，如何賺錢才是我們今天這場峰會的本質。
（那）如何賺錢？怎么獲客？客戶在哪里？我們今天已經有了一些非常清晰的思路和打法，那有了我們的獲客，怎么來轉化？
在2008年我覺得工欲善其事必先利其器，所以開始研究意大利的8級設備。但是為了使用設備的背后，需要一個龐大的數據體系，比如說對整個的銷售到我們的生產制造，以主推產品為生產的前后一體化。這是很難的，因為08年我們的戰略不清晰，到底我們要做什么，為了我們的戰略來制定我們的產品，針對戰略從產品來布局全國的門店。因此從2008年到2020年，把我們整套生產線設備的落地，甚至我們把所有的紅木家具的生產物料在一條生產線上面跑，讓明堂的物料可以不落地，光這個動作就堅持努力了14年。
所以說光有一個酷家樂的方案是不夠的，有三維家的方案設計師也是不夠的。支撐這些設計背后的是要有一套數據支撐的體系，所以說明堂現在是完全打通了從獲客到轉化到服務全面的解決方案。我覺得這樣的賦能是接地氣的，是完整的。不僅僅把賦能停頓在一個概念的層面，從我們的團隊、伙伴們的認知，到明堂工廠的維度前后端打通，我認為這才叫廠商一體化。
明堂家居組建了一支由亞太級工藝美術大師陸光正等泰斗級大師領銜主導的行業頂尖設計天團，圖為張向榮與陸光正（左一）合影
問題四：明堂家居高管團隊的構成是怎樣的？為什么會去組建這樣年輕的高管團隊？
張向榮：從2008年為了推進工欲善其事必先利其器和全面精英化的生產系統，從明堂的5S管理到一定的階段就碰到傳統生產模式的這些管理者思想認知的問題。那我們需要改變、需要包容、需要試錯。當有了一年兩年如果沒有增進，那我們要做調整，從08年啟動明堂的變革開始到今天的十多年，在銷售維度從來沒有招過一個所謂的做過紅木的營銷老總。
我想吸收一些外部的家電等行業相關經驗的人員，因為他們對門店的賦能更專業。通過其他的定制行業對全案交付更能理解的人員，來幫助明堂更快更高的發展。那為什么有這樣的決心和這種信念。今天看到了這一支有共同的價值觀的高管能在一起，不是靠薪酬吸引每一個干部來到了明堂，而是為了我們共同的夢想，覺得行業有很大的發展空間。
這么多年一直這樣堅守下來的原因是我看到了方向，看到了我們這個行業的機會，因此才會不遺余力的從組織上的推動。你看我們現在我們的整個管理團隊，如果今天我為了穩定的發展我可以相對找到很多，在這個階段是可以的，但這樣時間一長就會在企業的發展過程中會帶來一些阻力。
更何況我在東陽連續做了十幾年的龍頭企業，一方面人才的不穩定，基于我對管理變革持續的推動，還有一個方面是被外部環境的干擾。
為了解決整個企業的增長，需要從創始人或者我們企業一把手，他對戰略的理解，要想清楚企業需要的是什么，那光靠個把人才是解決不了的。以前跟現在不一樣，疫情過了以后，整個行業同行們的思考可能更加全面，大家都明白，那相對于對明堂人才的穩定也帶來了一些好的方面。
問題五：關于杭州模式店能否與我們分享一下？明堂家居打造模式店的目的在于哪里？
張向榮：全中國的紅木家具的經銷商其實很辛苦，原來改革開放4年帶來的紅利，可能我們經銷商找到一個好位置，憑著自己的一份努力他就會有一定的銷售額，但現在不一樣，現在的競爭是全面的，憑著他滿腔熱血是不夠的。
對人貨場客的重構需要組織來支撐，但（經銷商）畢竟在這個行業里面已經生根了10年甚至20年，要改變一個人的觀念很難。
所以說。我們想通過杭州模式店的打造，（通過）我們引進的這些人才對整個獲客引流轉化利潤梳理清晰。但是這些人對中式紅木家具的業務并不是有很深的經驗，（所以）明堂需要先將他們打磨，打磨好了以后要去賦能終端。我們要去復制，要手把手。所以，今天我在會上講到能做一個好的老板未必能做一個店長。
通過我們這3年來的思考，以前我們不斷的給終端賦能，但很難（改變）基礎認知環境，很多方面的因素很難去推動。所以說我們想推一種新的模式，在杭州我們打造了個樣板店，有了這個樣板以后我們就一對一的去復制。那明堂這種能夠（將）獲客到轉化整個鏈路打通，在全國門店把它鋪出來，是基于是這么一個目的。
鴻禧沙發
鴻禧餐廳
問題六：為什么會將明堂紅木升級為明堂家居呢？
張向榮：隨著這個疫情之后，整個消費者渠道改變了，以前很多c端消費者可能會到我們的賣場、生產基地，但是現在大家都習慣于全案交付，導致了我們后端的獲客越來越難、所以我們要把業務往前置發展，才會有了我們的原木整裝。
有了原木整裝以后我們發現，紅木家具的這些用戶都是社會的高收入人群，屬于精英人士。
作為老客戶回訪，我們所吸收的信息，特別是這些紅木家具的用戶，他們心中都有一個世外桃源，那怎么來滿足世外桃源呢？我認為中式紅木家具的基因是最能匹配的，也是最能吻合的。
所以我們是基于用戶需求的升級，來調整明堂的整個戰略升級。明堂戰略升級需要產品去支撐，因此明堂紅木家具要演變為明堂家居。
明堂原木家居，大師生活美學，中式大宅之選
問題七：升級為明堂家居后的品牌核心文化是什么？
張向榮：明堂原木家居，大師生活美學，中式大宅之選。明堂家居的使命，讓中式生活美學走向世界。明堂家居的愿景是成為全球中式美學家居領導品牌。
明堂家居總部大樓